大家好，我在大冶摩托三年多时间里负责所有信息化项目的主导和建设，非常开心能够有这个机会跟大家一起分享大冶摩托在管理上的发展和信息化建设的过程和经验。

我们认为，中国企业迈向全球市场并取得成功有三种途径：微型跨国公司、全球型企业和世界级企业。大家可能会觉得像微软公司、索尼这样的企业才能称之为世界级企业。但是，世界级企业可以存在于任何一个行业中。那么，我们怎么去理解世界级企业呢？主要是看企业在产品创新上、管理上、质量上是否能成为行业领头羊，是否具有与国际企业竞争的能力，能在世界上创造出自己的品牌，就是世界级企业。大冶摩托从2002年创建，短短几年，目前在全国各个省份以及全球很多地区都有分销公司，在那么短的时间内创造年销售收入几十个亿的业绩。我们就有一个信念，大冶摩托能够成为一个世界级企业。

目前，大冶摩托是江门第二大摩托车生产基地，一共有两个整车分厂，包括下属的配件厂和发动机厂。我们拥有美国、德国引进的全套现代化国际先进生产线和设备，具有年产100万辆摩托车整车和200多万发动机的生产能力。公司已经有40多个品种的产品列入国家目录，产品畅销20多个省市，并远销欧洲、东南亚，销售网络覆盖全球。

在过去几年中，大冶摩托几乎应用了用友所有U8到U9的产品：从2003年开始，我们一直在用用友的产品，包括U8的V8.61、V8.71等版本，2008年我们购买了U9。

在2005年之前，因为基础比较差，大冶摩托和很多企业一样用小软件拼在一起，每个部门用自己的一块。2005年底，经过三个月选型，我们最终选择了用友U8。这几年企业发展极为快速，2008年U8应用到一定水平，管理上到一个新的台阶上，我们意识到需要进一步推动管理更上一层楼，我们又购买了U9。2008年，我们的目标，就是要实现网络分销，实现绩效考核，把信息化全面覆盖到分厂、分公司，实现多组织高度协同，快速应变，这也是我们应用U9要实现的目标。

2005年，面临市场竞争激烈、市场需求增长的局面，我们选择U8，解决了大冶摩托当时遇到的问题。其中比较重要的是即时响应客户需求问题，我们的交货期不断缩短，从曾经14天缩短到7.5天、5天、4天。我们真正实现了财务业务一体化，生产计划准确了。在没有实施U8之前，销售部有跟单员有下达员有PC、MC，有生产统计员，有入库统计员，这所有的环节加起来有20多个人。为了快速相应客户的需求，我们在很多环节里加了很多岗位去做同样一件事。大家之间的传递和沟通是通过邮件和书面，在应用U8之后就没有这个现象了，我们PC、MC、跟单只剩下2个人。我们把20多个人的团队，把每天要处理所有的工作量都集中变成两个人的工作量。

大冶摩托几乎用到了用友U8制造行业的所有模块，比如物流、资金流、信息流，我们由接单到电子到物流需求计划到成本管理、预算管理都用上了U8。在没有用U8之前，我们的客户要什么我们就做什么，完全是按订单需求去做，经常我们在排计划的时候就做一个。在我们应用U8之后，我们把几万种的状态变成了目前的380种。为什么我们能够做到这一点，别的公司却做不到呢？是因为我们用了U8，并且用的比较好。

2008年，我们公司发展到销售终端包括二级代理、分公司，1000多个分销点；我们的业务模式和组织模式越来越复杂，我们有几个厂，一个厂是在河山，有两个是在江门。而且我们有发动机厂，有涂装厂，有车架厂，还有一些自己半成品的厂房。这种复杂的业务模式需要一个强大的管理平台相适应。

早在2007年中的时候，我们就规划了07年、08年、09年的任务。第一年任务，要整合系统，把PLM与ERP对接起来，对所有摩托车产品从设计、研发到生产到最终报废等生命周期的产品数据信息进行管理。第二阶段的任务，要把全国的分销点系统纳入ERP中，我们要理顺供应商关系管理和分销上关系管理，实现哪里能上网，哪里就能下单的目标。第三阶段的任务，把大冶摩托的信息化应用复制到分公司、子公司、发动机厂以及涂装厂。

根据这个规划，大冶摩托考察了国内外几家排名靠前的信息化供应商，包括国际知名公司。今年3月15日到19日，我们信息化小组的成员亲自到用友研发中心看U9产品，与研发人员一边讨论一边考察产品。在今年的4月18号U9发布会上，我们的董事长和王文京董事长也就U9的管理模式和大冶摩托未来发展进行了充分的沟通。随后，又经过一段时间的充分沟通，最终我们达成共识选择了U9。

仅仅过了一个多月的时间，我们已经成功上线了。在决定应用U9的时候是设想对大冶摩托进行全球化部署，包括集团总部、江门的分公司、半成品分公司，还有国内很多的省会设立的销售分公司，也包括我们的供应商、OEM厂商、海外公司。

下面我想重点谈一下U9能够帮助我们实现的几个的复杂管理模式。当然U9不仅限于这几个方面的功能，有很多先进的东西，这里只是举几个例子。

首先，U9怎么满足我们多组织的需求呢？我们建立了多个账簿，采用集中的采购组织，采购可以做集中采购，也可以分散售货或者分散采购，生产出来之后入库再调度。U9在这一块设计的非常细，比如说发货位置、收款位置和发票位置都可以不一样。通过总的销售组织可以配送到各个销售渠道，最后所有的业务归结到集团财务中。

其次，对于企业信息化来讲，很重要的一点，我们的企业业务可能会经常发生变化，这就是业务重组的概念。业务重组对于IT部门来讲是非常可怕的，花几个月把一个系统做的很好，但是突然要改流程。最传统的做法是怎么样呢？我们费尽力气找软件公司帮我们改，但是传统的产品是不可能按照你的要求改的。U9是SOA架构，它有一个基于这种架构的UAP平台，这个平台非常好，它是一个很好的设计开发工具，可以利用U9已经做好的一些工具。比如U9里面已经做好一个列表了，你可以直接调用它。以前一个开发人员可能会花很长时间做一个按扭和列表，在这里不到几分钟就可以把一个很漂亮的表单设计好。所以说U9的SOA架构是非常灵活的。

第三，PLM（产品生命周期管理）跟U9产品集成是怎么实现的。首先我们从客户里接单，接了单之后要经过开发去评估。PLM如果与ERP集成，就会实现这样的过程：由订单设计开发到生产模拟产品，我接到一个单，可以模拟是不是按照这样的产品结构状态准确生产出来，还可以模拟我们的成本是不是能接受。我们能够把技术更改通知单发给到供应商的系统中，跟他们共享我们的资源。

第四，供应商库存管理（VMI）也是一个非常重要的内容。我们的设想，由几个分公司接单，然后生产再到仓库再给供应商，到领料的环节再结算。今年我们要降低成本做零库存就想到这个模式，U9能帮助我们解决这个问题。

第五，大冶摩托现在渠道的管理模式问题。我们集团里面有销售本部，下面分很多大区，有国内的，也有海外的。代理商有总代，二级代理商，还有办事处。那么我们是怎么规划的呢？我们希望了解到每个经销商从总部提了多少货，现在库存里面有没有，如果有的话我们会做相应部署。如果经销商或者有库存产品，就可以在分公司与分公司，分公司与经销商之间调货。我们还希望随时掌握总代理库存有多少，卖到哪里去。借助U9系统，我们可以把所有分公司、1000多个分销点、经销商和二级代理都集中在一个管理平台上，我们的销售策略达到信息共享，还可以随时调度我们的产品，帮助经销商避免库存积压。

第六，绩效考核也是我讲的U9最后一个典型应用。大家对绩效考核并不陌生，有平衡积分卡、KPI考核等等，对于不同的岗位，不同的部门设定不同的考核标准、考核方案，然后每个月进行考核，这是传统的绩效考核模式。但是，我们要求的绩效考核更加复杂和先进，我们有明确的质量目标，质量目标下面是过程管理，由过程管理产生整改措施。绩效考核要做到很好，就要达到三个方面的目标。第一，激励员工，提高他们的积极性、主动性。第二，要提升产品质量，做产品创新，这也是企业的目标。我们怎么充分发挥每个人在自己岗位上的作用？一个员工一天是不是工作8个小时，他自己所管的产品是不是没有问题？这些不能到月底去评估和考核，并且要有数据的依据。第三，怎么考核经销商和供应商？

U9可以实现比较复杂的绩效考核，可以考核我们的员工，考核我们的供应商，考核我们的经销商，去全面提升员工、供应商、经销商以及企业整体管理水平。这才是我们真正要做信息化的理想状态。

我非常相信U9能帮助大冶摩托成为世界级企业！