中国海外集团有限公司于1979年6月在香港注册成立，业务领域以地 产、建筑和基建投资为主体，经营地域遍布香港、澳门、中国内地、 印度和阿联酋的许多城市，隶属中国建筑工程总公司。1992年8月， 中国海外集团的旗舰中国海外发展有限公司在香港联合交易所公开 上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。2005年 7月，集团旗下中国建筑国际集团有限公司在香港联合交易所公开上 市。截至2006年底，累计完成营业额2,406亿港元，资产总值458亿 港元，资产净值151亿港元。 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成 长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。
     中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造“中海地产”的卓越品牌。从上世纪八十年代起，“中海地产”开始涉足香港房地产业，先后独资和牵头发展了海联广场、中国海外大厦、雅利德桦台、南浪海湾等项目，合资发展了奥海城、富豪海湾等大型项目，已发展地产项目60多个，在建项目包括澳门寰宇天下等。与此同时，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山和宁波等城市，已经发展建成项目38个，在建项目18个，即将开发项目22个，累计土地储备可发展建筑面积超过1000万平方米。去年底和今年初，“中海地产”分别被多家中国权威机构评为中国内地房地产行业 最具价值品牌第一名和房地产百强企业综合实力第一名。

管理难点分析：
    中海地产作为特大型房地产企业，随着业务的快速发展，企业业务遍布 全国，面临着集团化、跨区经营的需求，在企业发展过程中，存在下面需要解决的管理难点：
  □ 由于房地产行业本身的诸多不确定性因素，目前市场上基本没有适合房 地产行业的软件，许多企业都是在办公软件（Excel、Project等）的辅助 下采用手工进行项目管理，而项目成本核算在财务软件中进行，缺乏一 个集成的项目管理平台支持，造成信息的滞后和失真；
  □ 由于异构系统之间不兼容导致项目进度计划、项目预算等对项目成本管理失去控制，导致项目难以按预算完成。也在企业内部形成了越来越多的信息孤岛；
  □ 许多企业使用财务核算软件来对项目的成本费用、收入进行归集，财务核算信息对业务的反映只能是事后的，无法对项目的运行情况进行实时 反应；
  □ 由于财务软件的限制，项目不可能进行工作任务的分解，所以财务对项 目成本的核算都是面向整个项目的，造成项目中的各个分子任务的责任 人没有数据来支持对他的考核评价，形成项目内部的大锅饭体制；
  □ 没有集成的项目管理平台，房地产项目开发的分析考核、过程管理、技 术文档、合同、供应商管理等形成的信息是零散的，不能做到项目之间 的经验拷贝，项目的知识管理也难以做到。

应用目标：
    通过应用用友NC信息化管理系统后，能够实现如下的应用目标：
  □ 建立财务业务一体化信息化系统，打造房地产行业ERP的标杆应用；
  □ 通过成本动因，我们既可以按责任成本来构建项目核算体系，也可以按全成本来构建核算体系，满足企业财务管理的需要；
  □ 实现项目立项，投资估算，集中采购与招投标，合约管理，项目成本管理，项目成本预算，资金计划管理，工程进度确认与付款等工作的全过程项目生命周期管理；
  □ 使各个地区公司、项目公司、集团公司在人力资源管理上协同运作，调配、考核、履历等信息完全共享；
  □ 实现整个中海地产范围内的物资集中采购，满足招标管理的规范化、标准化、程序化与成本控制的有效性；
  □ 通过信息系统，使公司决策层真正成为集团的大脑或神经中枢，掌握全局的信息及其变化，及时发出指令，为集团企业管理导航。

应用价值：

总体应用价值：
  □ 实现项目管理、集中采购、人力资源、集中 财务、商业智能的全面信息化；
  □ 地产集团各业务部门及支持部门在统一的信 息平台上协同工作，打通信息孤岛；
  □ 实现操作层、运营管理层、决策层在统一的 信息平台上协同工作及分层次的应用；
  □ 全集团实现“信息可视化，流程透明化，动 作标准化”，做到管理可控，模式复制。提 升企业复制项目管理的能力；
  □ 引导企业借助IT工具的帮助，构建强大的组 织神经网络，逐步实现管理智能化。

具体价值体现：
  ■ 保障中海地产集团财务信息的准确性；
  □ 所有财务体系的会计师们在一个协同平台上工作，增强财务体系的协作能力；提高财务体系的沟通和工作效率。
  □ 所有下级公司的财务数据在一个管理框架内管理，会计政策更加规范地按标准执行，财务数据可比性提高；财务数据的及时查询、跨公司穿透查询能力提高。
  □ 利用先进的IT技术，降低了会计运营成本B/S应用模式，终端零安装，零维护，零数据。
  □ 配合公司全面ERP系统实施，逐步实现公司管理智能化与售楼系统的外部数据接口；与项目管理系统的内部数据继承。
  ■ 构建现代化企业的HR管理体系
  □ 实现了跨公司人力资源管理协同，人员的调配同步复制人员档案等信息；
  □ 实现了人力资源数据集中管理，加强了人力资源的数据安全；
  □ 利用商业智能系统，深入实现多维度的人力资源分析；
  □ 将人力资源管理模式标准化，实现新设立项目或地区公司的人力资源管理复制能力。
  ■ 提升中海地产的项目管理能力
  □ 实现了项目全过程的生命周期管理，数据集中管理，从集团到地区公司到项目的穿透管理；
  □ 将规范的管理流程（如项目费用管理流程，项目款项处理流程等）固化在ERP中，为规模复制提供帮助；
  □ 及时反映项目成本变化，便于成本管理和跟踪，为成本分析，总结，预测提供了很好的平台；
  □ 使合约管理工作更加严谨，并提高了工作效率，为中海地产规模扩张提供有力支持。
  ■ 实现招投标业务规范化、标准化、程序化
  □ 为中海地产的物资采购、工程招标提供基于 Internet的信息平台，实现中海地产招标管理的信息化，达到降低经营成本、提升管理目的
  □ 为中海的合作伙伴提供一个信息化的网络投管 标平台，加速商务合作速度、降低相互交易成本；
  □ 物资采购中心可以实时对各个地区公司的采购工作进行监控、统计、管理与制约，实现对招标工作的严格管理。
  ■ 商业智能系统让公司决策层成为集团的大脑或神经中枢
  □ 整合了国内地产业务的项目管理、人力资源、财务管理、售楼管理等多系统信息到一个展现平台；
  □ 整合了香港城建业务的地盘管理、成本在线系统、财务管理、人力资源、物业管理等多系统信息到一个展现平台；
  □ 利用数据清洗、转换等技术，使各系统数据在一个分析平台上同构并可比；
  □ 利用数据装载入仓技术，每天早上及时反映全集团所有公司所有系统在前一天的数据变化；
  □ 提供了图形化、易操作的工具，可灵活地自定义分析模型。

应用感言:

  应用NC系统后，一方面减少了人员配备，提升了效 率，一方面项目经营管理数据能够及时获取，对成本控 制非常有意义，而且最有效的是系统实施后提供的管理 模式快速复制的能力为中海房地产业务扩张提供了管理 平台支持。

------中海集团常务董事/财务总监 吴建斌